Trong một bộ phim tôi có dịp coi gần đây tựa là 7 años (7 năm), kể về 4 người level C (CEO, CFO, CTO và CCO) trong một tập đoàn đang vướng vào vụ án cuỗm quỹ đen của công ty trong nhiều năm và chỉ cần một người chịu tội và vào tù 7 năm. Bốn người phải chọn xem ai sẽ là người sẽ là người “may mắn” bằng cách đối thoại và tìm một người hoà giải.
Bộ phim chỉ xoay quanh việc đối thoại giữa 4 con người nhưng lại mở ra nhiều điều. Không chỉ là việc giải quyết vấn đề chính của bộ phim – xem ai là người sẽ vào tù, mà còn là vấn đề của những người làm chung sẽ gặp ở đâu đó trong cuộc hành trình xây dựng doanh nghiệp, dù họ tài giỏi, thân thiết, cởi mở và công khai với nhau dường như mọi thứ.
Ban đầu, họ định dùng cách rút thăm để xem ai sẽ là người chịu tội cho cả bọn. Nhưng sau quá trình trao đổi, phương án cuối cùng là vote.
Người hoà giải muốn cả nhóm tự chọn cho mình mỗi người 1 quân cờ đại diện cho tính cách của mỗi người. Trong đó anh CEO và anh CCO chọn 2 quân xe trắng và đen, chị CFO chọn quân mã và anh CTO chọn quân tượng. Người hoà giải muốn từng người giải thích về người kế bên tại sao họ lại chọn quân đó.
Đầu tiên, cả 4 người đều dành những lời có cánh cho nhau về việc quản lý tài chính giỏi thế nào, bộ óc thiên tài nào đã làm nên phần mềm mang về doanh thu đột phá cho doanh nghiệp, người nào đã lèo lái doanh nghiệp và người nào đã luôn giữ chân được khách hàng bởi sự hào sảng và chu đáo. Và đó là hành trình cùng nhau lập nghiệp, những vất vả đã cùng nhau trải qua trong quá khứ.
Nhưng
sau đó, màn đấu tố mới thực sự bắt đầu khi người hoà giải muốn từng người nói về việc ai sẽ phải ra đi mà để lại ít hậu quả nhất cho cả nhóm và đặc biệt là ít ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp.
Bắt đầu từ đây, từng người nói về thế mạnh và sức nặng của mình trong việc phát triển doanh nghiệp, ai là người vô dụng trong những năm gần đây nhất và nếu không có họ thì tập đoàn cũng chẳng ảnh hưởng gì mấy. CFO đầy tham vọng mà nay đã vắng mặt trong nhiều sự kiện quan trọng của nhóm, đã bắt đầu điều hành một nhà hàng mới nên bây giờ công việc của chị dễ bị thay thế lắm rồi. Anh CTO thì chỉ có một phát ăn ngay và từ đó về sau anh không còn sản phẩm công nghệ nào đáng giá và làm ra tiền nữa. Anh CCO luôn niềm nở và tiếp đón khách hàng, dành cho họ những chương trình tốt nhất nhưng anh chẳng biết gì về cách vận hành của phần mềm và các sản phẩm, khi khách hàng muốn nói chuyện về chuyên môn, họ chẳng bao giờ tìm đến anh. Anh CEO thì lăng nhăng và ngủ với bất kì khách hàng nữ/ nhân sự nữ nào mà ảnh quen, thậm chí ảnh còn ngoại tình với chị CFO trong suốt nhiều năm dù anh đang có một gia đình hạnh phúc.
Ồ tới đây thì nhịp phim bắt đầu nóng dần lên, không chỉ chỉ trích về sự vô dụng của nhau trong tổ chức, họ bắt đầu lôi đời sống cá nhân ra để nói.
Phần còn lại thì mọi người có thể tìm phim để thưởng thức vì tôi đã spoil hơi sâu đậm rồi.
Tôi chỉ kể tới đây vì nó liên quan đến một khoảnh khắc tôi ồ lên khi soi chiếu với doanh nghiệp của mình. Tất nhiên bộ phim có nhiều bài học và sự liên tưởng, nhưng tôi đang muốn nói đến hai khía cạnh về (1) đỉnh điểm của những lõi năng lực của những người đã từng hăm hở đi với nhau từ những ngày đầu tiên cho đến ngày gặp vấn đề về việc phát triển lên nấc tiếp theo của hành trình hay việc chạm trần năng lực và (2) tâm sơ ở giai đoạn mới so với giai đoạn đầu tiên đầy hứng khởi khi chọn đi cùng nhau hay sự đoàn kết nội bộ.
(Và ở đỉnh hiện tại, các nhân vật trong phim đang không làm gì hơn ngoài việc bòn rút tiền mà tập đoàn làm ra để phục vụ cho mục đích cá nhân).
Những năng lực và năng lượng cũ sẽ đưa cả nhóm đi từ 0 đến 1, hoặc may mắn là đến 10, nhưng khi cần đi đến 100, hiện tại, không còn đủ tầm nhìn lẫn năng lực để tìm phương án đi cho đến đích nữa. Sau khi đạt một vài thành tựu nhất định, mục tiêu có khi lại bị thay đổi trong đầu từng người, vài người hay thích dừng lại hái hoa bên đường kia, nhìn ngắm ngọn núi nọ, vài người thậm chí không còn muốn phấn đấu thêm.
Có vẻ sẽ đến lúc nào đó, những năng lực lõi của mỗi người đang đạt đến tới hạn, và cách nhìn nhận của chính mỗi người và góc nhìn của những người còn lại sẽ không còn nhiều điểm tương đồng nữa. Khi này những điểm mạnh và đóng góp trở nên hiển nhiên, không còn được tưởng thưởng và những điểm yếu dần là cái gai trong mắt người đối diện.
Sẽ có người chậm chậm bước về phía trước, có người dậm chân tại chỗ, có người đi nhanh hơn và có người thậm chí thụt lùi.
Niềm tin cho nhau sẽ dần sụt giảm, sự bực tức cho nhau dần tăng lên, và sự im lặng không đối thoại sẽ làm cho nhau rơi vào tình trạng không còn cảm thấy thuộc về tổ chức và muốn cống hiến nữa.
Từ nơi này, rất nhiều tổ chức sẽ sụp đổ, thay đổi core team và chuyển sang một trang mới hoặc thậm chí một chặng đường không còn liên quan gì chặng đường cũ.
Và trong bối cảnh kinh tế như hiện tại, tần số hiện tại của Trái Đất, những sự chỉ trích, bất hoà lại càng được cơ hội lấn lướt sự tỉnh thức và sự đoàn kết.
Vậy làm thế nào để vượt thoát khỏi tình trạng như vậy?
Thực tình thì tôi cũng chưa có cách giải quyết nào hiệu quả cho tình huống này, tôi đang từng bước nhận ra dần và thay đổi dần.
Đối thoại và lắng nghe là cách tôi chọn và đang làm. Để hiểu tại sao lại có lối suy nghĩ, sự khác biệt như hiện tại. Thẳng thắn cho nhau những lời nhận xét, góp ý, góc nhìn và tư tưởng, có thể không giải quyết được ngay nhưng sẽ phần nào giúp nhau hiểu nhau.
Trong mười năm qua, khi từng bước xây dựng Vân Tay Media, tôi rơi vào nhiều tình huống và khoảng thời gian khó khăn, nhưng chưa bao giờ gặp kiểu khó khăn vì kiểu trần năng lực như thế này. Điều này có nghĩa là, chúng tôi sẽ còn đi lên nữa, khi nhận ra và cơi nới trần cho mình.
Bây giờ, chúng ta sẽ xem xem chạm trần năng lực thông qua những biểu hiện nào, làm sao để cơi nới hay cách nào nữa để phát triển tiếp doanh nghiệp.
Một ngày nọ, mọi hào quang quá khứ tự dưng biến mất, với những thứ bạn tự tin trước nay, lại bị đánh giá là không có giá trị. Nghĩa là bạn đã không học được gì mới, không nhìn ra ngoài và không cho mình một cái nhìn mới mẻ, tổng quát và rộng mở hơn.
Khi thế giới tiến về phía trước, bạn vẫn tự hào với những thứ đạt được hôm qua, và đổ lỗi cho việc người khác đánh giá bạn dở bởi vì họ không nhìn ra giá trị mà bạn tạo ra hoặc do họ không đủ trình độ với bạn. Đây là điểm chết người.
Đây là lúc bạn nên phát hiện bạn đang ở … xa bờ. Khi bạn không nhìn thấy sự khác biệt giữa mình và người khác nhưng kết quả giữa hai bên lại hoàn toàn khác nhau, đó chính là lúc bạn thụt lùi.
Bạn nghĩ rằng cách làm cũ của mình ổn, và mong muốn một kết quả mới. Hãy ghi nhớ, cách làm cũ, cách suy nghĩ cũ, không bao giờ dẫn đến một kết quả mới.
Bạn không nhận ra những điều mà nhiều người còn lại nhận ra. Bạn đưa ra những góc nhìn và ý kiến cũ kỹ, dựa trên những hiểu biết từ rất lâu và không còn được đồng tình bởi nhiều người.
Bạn dần bị bác bỏ nhiều hơn. Bạn dần mất đi tiếng nói trong team, và lập luận sắc bén không còn ở bên cạnh bạn nữa.
Bạn cho rằng chúng tốn thời gian để học và chúng không tương đồng với những gì bạn biết.
Hoặc bạn cũng thích thú với những điều mới, nhưng chỉ là bề mặt, và khi được hỏi sâu hơn về nó, bạn hoàn toàn mù tịt. Bạn sẽ nói rằng: sẽ tìm hiểu thêm và quay lại. Nhưng bạn chẳng bao giờ quay lại vì bạn sẽ chẳng bao giờ tìm hiểu thêm.
Cơi nới trần năng lực không dễ. Nhưng nó cũng là yếu tố sống còn. Nếu không, thì doanh nghiệp sẽ bị bỏ lại phía sau.
Cơi nới phải đến trước tiên từ những người lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu họ không còn room để phát triển thì nhân sự bên dưới cũng sẽ nhanh chóng bị tắc nghẽn.
Bây giờ nhìn cái biểu đồ dưới đây để thấy, ở mỗi giai đoạn, chúng ta cần những năng lực ở level khác nhau và những năng lực mới mà ta chưa có.
Vậy để đi từ A đến B thì ta đã có sẵn background và kinh nghiệm ở A-, ở đó thì ta có đủ tầm nhìn, năng lực và đồng đội same same để đạt B.
Từ B sang C, một cột mốc mới, ta cần năng lực ở level + 1 thậm chí + 3, ở nhiều khía cạnh hơn. Đa phần ở đây, các cấp lãnh đạo phải đi học bên ngoài, tự học và tuyển thêm nhân sự điền khuyết. Các lãnh đạo sẽ chỉnh sửa từ từ, cơi nới từ từ và các kiến thức mới tiếp thu cũng vừa vặn để tự nâng cấp và training lại cho nhân sự.
Nhưng từ C sang M có thể nói là một bước nhảy vọt. Ở đây, resource cũ không còn khả năng đáp ứng, tư duy cũ không còn đủ vận dụng và đường lối cũ không còn hiệu quả nữa. Chỗ này, các lãnh đạo sẽ khá đau đầu. Một mặt khả năng học hỏi ở nhiều level và nhiều domain hơn sẽ không thể nhanh và đủ tinh như giai đoạn dễ trước nữa. Mặt khác, những điểm còn thiếu không thuộc nhóm sở trường hay món mình hứng thú thì hầu như khó tiếp thu. Ví dụ, lãnh đạo đi từ chuyên môn lên rất khó để học về tài chính, các kiến thức về marketing, branding hay nhân sự một cách bài bản và chuyên sâu. Lúc này cũng không thể chắp vá, đi học bên này một ít bên kia một ít rồi sửa sang nhanh chóng như giai đoạn đầu. Nhiều mô hình, cách quản lý và cách làm việc đã trở thành văn hoá và thói quen của nhân sự, sự thay đổi đôi khi kéo theo cả văn hoá và bộ máy nhân sự thay đổi theo.
Nhưng bước đầu tiên cần phải nhận ra là doanh nghiệp đang phải nhảy sang nấc tiếp theo và phải chấp nhận rằng năng lực mình đang không còn đủ để giúp doanh nghiệp đi đến mục tiêu mình đặt ra. Việc cơi nới là bắt buộc.
Việc thừa nhận và phải thay đổi này đôi khi không bao giờ đến, nếu chủ doanh nghiệp mù quáng và bị che lấp bởi hào quang quá khứ. Một số chủ doanh nghiệp luôn tự hào bán được hàng, có idea hay, thuyết phục khách, không cần team sales, đến một giai đoạn sẽ thấy tài năng cá nhân không còn đủ để bán cho những khách hàng lớn hơn, yêu cầu phức tạp hơn. Thời điểm này, năng lực lõi của chủ doanh nghiệp không đủ sức để đào tạo nhân sự sales, không hiểu cách vận hành một team bán hàng, không rõ cách mang lead và hợp đồng nào ngoài networking của cá nhân, chính là sự thiếu hụt trong phần chấm chấm ở trên hình để tiến sang bậc tiếp theo.
Tôi sẽ viết về việc cơi nới trần sâu hơn sau, khi chứng minh được những điều đang làm đang có đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty.
Khi rất khó để có thể thay đổi một người trong ngắn hạn, ta nên tìm những nhân tố mới, với cái trần năng lực mới. Việc này không phải là tuần tự, mà là nên làm song song có chủ đích. Những cái trần mới giúp thúc đẩy những vị trí cũ phải thay đổi hoặc phải rời đi. Và kết quả là thúc đẩy hay thay đổi thì đó cũng là điều tốt cho doanh nghiệp.
Là chủ doanh nghiệp, bạn sẽ dễ nhận ra khi nào chúng ta nên có những nhân tố mới và năng lực mới doanh nghiệp cần lúc này là gì. Ban đầu, bạn là người chỉ huy, bạn tuyển những nhân sự có khả năng thực thi tốt idea của bạn. Khi phát triển, bạn cần những người vượt khung, có khả năng nói cho bạn biết bạn nên giữ idea nào và giết idea nào, tại sao, đồng thời đưa ra hướng dẫn cho các nhân sự thực thi có thể hoàn thành task theo chuyên môn của họ. Mỗi giai đoạn, bạn cần phải đi tìm những màu sắc mới, và đảm bảo màu sắc này sẽ giúp doanh nghiệp đi lên đúng mục tiêu đề ra.
Lúc dung nạp những yếu tố mới, cũng là lúc hơi xáo trộn những điều dễ chịu mà bạn đã quen ở trong đó (vì chính bạn là người setup môi trường đó). Bạn cũng cần phải rạch ròi giới hạn của bạn và của những yếu tố này, để họ phát triển và giúp công ty phát triển. Có thể họ sẽ không quá chỉn chu như bạn, cũng không làm theo cách bạn hay làm, và cũng có nhiều điểm tính cách khiến bạn nổi điên. Nhưng hãy chỉ nhìn theo góc độ kinh doanh, và tận dụng tài năng của họ. Bỏ qua cái tôi của bạn.
Một cách nữa là hãy tìm cho mình một mentor. Người này sẽ giúp bạn giải quyết những điểm mù của bạn trong khía cạnh bạn đang yếu: tài chính, nhân sự, marketing, chiến lược, mô hình… bất kể điểm gì khiến doanh nghiệp chững lại, hãy tìm một mentor có điểm mạnh đó để học.
Sửa nhà và xây thêm là hai việc tốn thời gian mà chưa chắc kết quả mỹ mãn. Quá trình này nhiều cam go lắm, mà làm sớm thì sớm tránh được những cơn bão to hơn đang sẵn chờ để nghiền nát ngôi nhà của bạn ở chặng tiếp theo.
Trong bộ phim này cũng cho chúng ta thấy sự đoàn kết bảo vệ thành quả của cả nhóm (không xét yếu tố đúng sai). Một người sẽ phải chịu trách nhiệm và ba người còn lại sẽ ở lại gìn giữ công ty (lẫn số tiền mà họ đã bòn rút).
Sau chỉ trích về công việc, họ tiết lộ về cách họ đã giúp đỡ nhau trong cuộc sống. CTO luôn đến thăm người cha của CCO ở viện dưỡng lão vì CCO không muốn dành thời gian cho một lão già đãng trí. CCO ra tay ém nhẹm các vụ ngoại tình của CEO và giúp CEO gìn giữ hình ảnh người chồng người cha mẫu mực trước mặt vợ con của anh ta…
Doanh nghiệp cũng cần sự đoàn kết luôn luôn hiện hữu.
Đoàn kết không phải ở ngoài mặt, mà luôn ở trong tâm trí, giữ nó là yếu tố trung tâm, chủ đạo.
Đoàn kết nghĩa là sẵn sàng nói ra những thiếu sót của người kia và sự không hài lòng của mình với cách làm / thành quả của người kia chứ không phải nói sau lưng.
Đoàn kết nghĩa là muốn giúp nhau cùng tiến bộ.
Đoàn kết nghĩa là luôn ở cạnh nhau và đồng đội sẽ tin cậy nhau, sẵn sàng ngã về sau mà không sợ té vì luôn có đồng đội của mình ở phía sau back up, mà mình cũng sẵn sàng back up cho đồng đội như thế.
Và thành quả là thành quả chung, dù sai phạm hay chiến thắng. Không có chiến thắng cá nhân và không có thất bại do những ai khác mà không phải tôi.
Đoàn kết giúp những lúc một vài cá nhân đi xuống, những người còn lại sẽ kéo lên vì họ biết họ cũng sẽ có lúc đi xuống và rất cần ai đó dang tay ra.
Đoàn kết và hiểu giá trị của nhau, vì nếu không có những mảnh ghép này thì một tập thể sẽ không đi đến đâu về đâu cả.
Cuối năm nói về hai gạch đầu dòng tôi đang nghiền ngẫm và đụng vào nhiều nhất. Niềm tin nhiều lần sứt mẻ, cả việc tin vào bản thân và tin vào đồng đội. Nhưng niềm tin nó không mất đi, vì tôi biết, chỉ cần cố công đi tìm, con đường đúng đắn sẽ hiển lộ. Kỳ vọng sẽ lại nói sâu hơn khi có nhiều trải nghiệm hơn.
Copyright 2024 © Kiều Hải Yến
